第一个误区是一劳永逸。很多失败的企业过去都曾经很成功，它们之所以失败，很大原因在于总盯着过去的荣誉。一些企业在开发出一项划时代的新产品后就不思进取，认为可以凭借这项成就过一段时间的安生日子，然而市场不会给你休息的时间。

     沃顿商学院的营销学教授梅耶将企业面临的市场竞争比作管理一个球队："必须明白，球迷对球队过去的成就几乎没有记忆力。如果最近一场球输了，不管你过去多棒，球迷照样恨不得掐死教练。同样，如果你站在公司股东的角度，当然会注重公司今天和今后的表现，过去再好也没用。"

     各大公司都很注重保持创新的活力。尽管可口可乐的经典产品始终畅销不衰，为保持竞争力，可口可乐公司每年还要推出二三十个新产品创意供市场选择。索尼的故事则是这样的：尽管索尼的随身听已经很精巧了，但设计师仍然认为可以生产出更小的产品，他给公司高层作了个试验，把一个当季的随身听放进水里，大家看到水上冒出了泡泡，设计师得意地说："看到了吧，机器里面还有空间！"

     第二个误区是闭门造车。一些企业耗费巨资推出了新产品，投向市场才发现消费者根本不喜欢。可口可乐在开发运动饮料时就犯过这个错误，该公司新推出的能量饮料遭受了连续失败，在第四次推向市场时才成功。究其原因，公司认为他们没有遵循消费者至上的原则，一味改进饮料的口味，而忘了运动饮料最基本的功能是解渴。

     美国坎贝尔汤料公司的解决之道是深入分析，在详细调查的基础上进行新产品开发。比如开发新汤料之前，公司进行了大规模市场调查，发现在决定购买的众多因素当中，消费者将"方便"排在首位。公司由此入手进行研发，用5年时间开发出一种名为"手中汤"的新产品，可以边走边喝，彻底改变了消费者对于汤的概念。默克药业也支持这一观点，他们的调查显示，大众健康问题是制药公司发展的动力，所以默克药业将新药开发重点集中于癌症、老年痴呆、肥胖、失眠这类广受关注的疾病。

     新创意成千上万，哪个最合适？可口可乐的办法是给新创意排队。该公司列出了几道评估门槛，对应不同的评估标准。每过一关，创意的排序都会有变化，等这些门槛都过完了，综合排序就产生了，同时也会产生一个综合实力最强的新创意。

     第三个误区是盲目追随。在新产品开发方面，企业面临的另一个挑战是来自竞争对手的全新创意。这时候，很多企业容易陷入盲目追随的误区。

     对此，可口可乐的策略是以不变应万变，信心十足地继续推出自己的新产品，不被竞争对手扰乱阵脚。默克药业则主张迎着困难上。他们开发一种治哮喘的新药用了近20年时间，其间曾面临强势竞争，但对手低估了消费者的需求，最终将市场拱手让出。

     坎贝尔公司负责人强调，无论如何，一定要透过现象看本质，不要为表面的时髦所动。另外，即使新产品上市，也可能面临销路不好的问题。对此，大企业的共识是要冷静应对，不能因为一时滞销方寸大乱，要遵循企业的发展原则。

    在创新方面有两个基本选择：跟着市场走或是带着市场走。索尼公司主张做引领者，从新技术中汲取灵感；但坎贝尔公司认为，如果不愿受市场驱使，引领市场就是一句空话。

     默克药业认为，两个概念听起来南辕北辙，实际上却没有本质区别：消费者可能无法用准确的语言形容他们的需求，但会通过他们的行为和态度表现出来，灵敏的产品开发人员会从中找到灵感。由此开发出的新产品看起来是在引领市场，本质上还是受市场驱使的结果。可口可乐也持类似看法：开发新产品是一个残酷的过程，既要充分考虑市场的驱动力，又要尽量影响市场。